D&C, una storia italiana di successo: intervista a Caterina Boerci

In questa intervista Caterina Boerci, Presidente e Amministratore Delegato D&C, ci racconta D&C e la famiglia Eurofood, di cui l’azienda fa parte. Dagli inizi a oggi, ripercorre i cambiamenti, le sfide e i segreti di una storia italiana di successo, ancora poco conosciuta ai non addetti ai lavori.

Partiamo dal Gruppo Eurofood, di cui D&C fa parte: come nasce, cosa fa e com’è strutturato?

Nel nostro Gruppo ci sono sei aziende di cui due principali, Eurofood e D&C. Eurofood è nata 35 anni fa, D&C 70. L’abbiamo acquisita circa otto anni fa, è un’azienda storica, in Italia si può considerare la mamma di tutte le aziende che fanno il nostro mestiere. Quando mio padre decise di creare Eurofood lo fece ispirandosi proprio a D&C.

Qual è la sua storia?

D&C fu creata a Bologna dalla famiglia Deserti negli anni 50, nel dopoguerra: ripartiva il sistema economico, c’era voglia di novità e l’Italia cominciava a subire la fascinazione dei prodotti che venivano dall’estero. La D&C iniziò guardandosi in giro, nel vero senso della parola, per portare a casa prodotti interessanti per il mercato italiano. A quei tempi era un lavoro di ricerca. Col tempo il lavoro si è modificato e ora ci troviamo nella situazione in cui sono spesso le multinazionali a cercarci, o realtà più piccole, anche italiane, che vengono da noi per trovare il loro posto nel mercato italiano. Un cambiamento che ci rende orgogliosi perché, pur avendo le loro reti di vendita, le multinazionali riconoscono che sappiamo entrare in qualsiasi canale distributivo, per qualsiasi tipologia merceologica, che siamo in grado cioè di creare per ogni prodotto un vestito su misura, di lanciarlo e accompagnarlo nella crescita.

Anche nella comunicazione.

Certo, ad esempio abbiamo preso il latte di soia Alpro che faceva pochi milioni di euro di fatturato e quando il marchio è stato venduto a Danone era arrivato a più di 40 milioni di euro. Siamo stati noi a sviluppare il brand e a renderlo interessante per il mercato, curandolo anche negli aspetti di marketing. Questo è un lavoro che abbiamo fatto con tantissimi altri prodotti.

Qualche esempio?

Forse il primo è stato il mais. Pochi ricordano che trentacinque anni fa, quando l’abbiamo lanciato sul mercato italiano, il mais in Lombardia si usava per pescare! A nessuno era ancora venuto in mente di metterlo nelle insalate. Poco per volta lo abbiamo fatto entrare nel consumo comune, fino a farlo diventare un prodotto che ora usano tutti. Il nostro lavoro principale è sempre stato quello di creare il consumo, che è altra cosa dal creare il mercato, è un processo lento. A noi piace giocare con il possibilismo, riusciamo da un’idea a tirar fuori tutto il buono che ci può essere. Abbiamo fatto e vinto tante scommesse, arrivando a volte anche in anticipo sui consumi.

Cioè?

Sono capitate situazioni in cui abbiamo dovuto aspettare anni perché il mercato fosse pronto per lo sviluppo di un prodotto. Oggi invece il mondo è in comunicazione costante e i consumi vanno a una velocità diversa, per questo il nostro mestiere è in continuo mutamento. Abbiamo iniziato a vendere anche prodotti con marchi di nostra proprietà insieme ai nostri brand storici. Tutto quello che vendiamo lo vendiamo in esclusiva per l’Italia. Avere l’esclusiva significa presidiare il mercato e gestirlo, altrimenti non funziona. Ad esempio, il tabasco è il secondo prodotto al mondo dopo la Coca Cola per distribuzione, lo avrebbe mai detto? Noi lo distribuiamo da quindici anni in Italia e ovunque lo trova è perché lo abbiamo messo lì noi.

Com’è maturata la decisione di acquisire D&C?

D&C è una società storica fra gli addetti ai lavori, una società famosa per aver lanciato marchi come Twinings, Veuve Clicquot, Fisherman, Misura. Una società che era arrivata a uno stallo nel ricambio generazionale. Quando l’abbiamo presa, nel 2014, aveva un bilancio pesantissimo. Solo chi fa un lavoro come il nostro poteva sapere come salvarla e ridarle lo splendore che merita. L’abbiamo acquisita per un motivo molto semplice: la diversificazione.

Ci dica di più.

Ci sono così tanti prodotti, anche molto simili fra loro, che arrivano in Italia e non potevamo metterli tutti in Eurofood perché si sarebbero fatti concorrenza in casa. D&C ed Eurofood sono molto simili dal punto di vista gestionale, amministrativo e finanziario, ma si distinguono da un punto di vista decisionale per le reti di vendita, che sono nettamente separate, ed è giusto che sia così. Le due reti di vendita devono essere assolutamente in competizione tra di loro, in questo modo le aziende giocano le loro partite separatamente. E poi c’è un altro motivo che ci ha portato a comprare D&C. 

Quale?

Mio padre non c’era già più quando l’abbiamo presa. La D&C per lui era l’esempio da seguire, la società che avrebbe voluto comprarsi ma che in quel momento era troppo grande per lui. È stata una soddisfazione, è stato come fargli un regalo. E mi piace credere che lo sappia.

Come si sono intersecate le storie delle due aziende?

Abbiamo cercato di caratterizzare in modo unico ogni società del nostro Gruppo: D&C, Eurofood e anche le società minori. Eurofood è un’azienda molto più portata alla grossa distribuzione, infatti ha un rapporto di fatturato che è 10% tradizionale e 90% GDO. È storicamente specializzata nello scatolame, nell’etnico, nelle specialità, come il salmone o il caviale, che abbiamo avuto per tanti anni, ma anche nel salutistico e nel dolciario.

E D&C?

D&C, per storicità, è più bilanciata tra la GDO e il tradizionale, con un rapporto 60% – 40%. Tutto il mondo del canale distributivo tradizionale, quello che chiamiamo normal trade, e dell’Ho.Re.Ca è molto più strutturato in D&C. Le due aziende poi si distinguono anche perché su D&C c’è molto orientamento, oltre che verso il food, verso il mondo del beverage, dallo champagne Deutz agli spirits agli analcolici.

Avete rispettato quindi la sua natura e la sua storia, anche nel suo essere un’azienda genuinamente familiare.

Sì, D&C sta per Deserti & Company. Il signor Deserti era il fondatore della società, chi l’ha venduta a noi è stata la figlia. Anche noi abbiamo un’identità di azienda di famiglia, io ho già coinvolto i miei figli nel lavoro, sono la terza generazione. È un lavoro difficile perché non è mai finito. Delle circa 1000 referenze che abbiamo, circa 100 ogni anno vengono sostituite. È un lavoro incredibile, perché vuol dire tutti gli anni rimettersi in discussione.

E come fate?

Ricerca e sviluppo, tutti i giorni… il nostro motto è “ricerca continua”.

Su quali criteri si basa la vostra attività di scouting?

Sia sulla ricerca verso l’estero sia sul fiuto delle tendenze che vediamo andando in giro. Noi quando andiamo in vacanza non andiamo solo in spiaggia, andiamo nei supermercati, nei negozietti, andiamo in giro a scovare le novità del posto e cercare di capire le tendenze del momento. Ce l’abbiamo per abitudine, non ci facciamo neanche più caso. Quando andiamo a fare la spesa non facciamo mai la spesa e basta, ecco. Ma è una cosa divertente, come un gioco che ci tiene giovani.

È questo il motivo per cui ci sono i suoi figli in azienda?

Sì, dei miei tre figli ne abbiamo per ora due, Samuele e Ginevra. Per loro entrare in azienda è stata una cosa normale. Si erano abituati sin da piccoli, quando venivano in giro con me, a guardare i prodotti. Quando sono in un supermercato e vedo mio figlio che prende un prodotto, lo gira e legge i valori nutrizionali, io capisco che è scattato un meccanismo. Se hai la curiosità di capire ciò che va oltre al “buono, non buono”, “lo compro, non lo compro” e cominci a chiederti il perché, ecco, quando entri in quel processo la tua curiosità è partita, diventa un mestiere.

Una curiosità e una consapevolezza che oggi appartengono sempre più anche al consumatore.

Esattamente, è classico delle giovani generazioni. Noi alla loro età non lo facevamo, oggi c’è più consapevolezza. Non a caso Samuele si occupa del prodotto, segue tutto il flusso, dalla ricerca al rapporto col fornitore, al marketing e alla vendita. Mentre Ginevra, che caratterialmente è più gestionale – da donna direi, che non guasta – segue il flusso del denaro, la direzione dei flussi gestionali e organizzativi dal fornitore al cliente e tutto il controllo di gestione che si muove intorno al prodotto. Una nota pubblicità diceva “non c’è potenza senza controllo”, tutti gli sportivi lo sanno molto bene, e questa è un po’ la nostra filosofia.

Prima figlia e poi mamma imprenditrice, come descriverebbe la sua evoluzione?

Mio padre era il classico uomo italiano conservatore, già avere una figlia in azienda era una cosa atipica per lui. Io però ho sempre avuto un carattere forte, impositivo. Mi sono iscritta all’università, economia, da sola, senza dirglielo. Ai tempi fare una cosa del genere non stava né in cielo né in terra. Di fronte a questa presa di posizione mio padre ha capito che con me non aveva alternative, ed eccomi qua. Ho iniziato a lavorare a ventitré anni. Per me è stato molto bello viverlo come persona in un contesto lavorativo, in casa aveva il ruolo di padre, in azienda l’ho conosciuto come uomo. Era un uomo molto severo, tu magari ti preparavi un intero plico, lui apriva l’ultima pagina e ti costringeva a farti l’unica domanda che non ti eri fatta. Da figlia non c’era possibilità di scampo e questo mi ha fatto crescere moltissimo.

Cosa significa per una donna fare impresa, oggi, in questo Paese?

Per il mondo femminile oggi qualcosa è cambiato, ma non siamo ancora fuori dal tunnel. Non è stato facile, in certi ambienti dovevi sempre farti perdonare il fatto di essere una donna. Come dico sempre ai miei figli, non bisogna mai mollare, bisogna guardare sempre la propria strada e percorrerla, senza far troppo caso a quello che succede intorno.

Qual è l’insegnamento più importante che le ha trasmesso suo padre come imprenditore?

Una cosa molto bella che mi ha insegnato è che l’azienda non è fatta di diritti ma di doveri. Questa è una cosa che ti porti dentro, sempre. Il mondo è abituato a immaginarsi spesso l’imprenditore come una figura un po’ arrogante, che fa il fenomeno, ma il vero imprenditore pensa prima di tutto ai doveri che ha verso le persone che lavorano per lui, verso tutto il mondo che gli gira intorno. Questa cosa lui ce l’aveva dentro molto forte e l’ha trasmessa molto bene a noi tutti. Mio padre è diventato imprenditore tardi, aveva quarantacinque anni, non gli hanno regalato nulla.

Com’è successo?

È una storia incredibile. Mio padre veniva da una famiglia normale, assolutamente non agiata. Non aveva potuto fare l’università ma aveva le idee chiare: bisognava andare a lavorare a Milano, Pavia era una città troppo piccola. Così giovanissimo prendeva il treno ogni mattina e andava a Milano. Ha iniziato come direttore amministrativo, poi è passato a fare il responsabile finanziario, poi il direttore generale, e da direttore generale è salito fino a diventare amministratore delegato, sempre in società non sue. Ha lavorato in aziende alimentari molto importanti.

E poi?

Poi a un certo punto, per una serie di coincidenze, ha visto la possibilità di creare una propria azienda. L’ha fatto in maniera istintiva, non aveva i soldi per farlo. Ha ipotecato la casa e tutto quello che possedeva – immagini il dramma per mia madre! – per farsi dare dalla banca i soldi e partire con la sua scommessa. Si è messo in società al 50% con un imprenditore che aveva già una mini struttura aperta e come socio ha portato dei mandati di marchi che hanno cambiato tutto il corso della sua vita e della società.

Quali?

Il primo fu l’esclusiva della distribuzione dei Krisprolls, i famosi granetti di pane svedese a forma di barca. Lui li portò in Italia e in quel momento il consumo esplose improvvisamente nel mercato, con i Krisprolls arrivò a 22 milioni di fatturato. Poi hanno cominciato a produrli anche altre grandi aziende ma il primo a portarli in Italia è stato lui. Da lì è iniziata la sua storia.

Che ricordo ha di quei tempi?

Ho un ricordo di noi, avrò avuto 18 anni, sul tavolo di casa a disegnare la piantina degli uffici in cui siamo ancora dentro oggi. In questa zona non c’era niente se non i cavalli al pascolo. Mi ci sono trovata in mezzo senza saperlo, è così che nascono le cose. Sono entrata prima io e poi mio fratello Federico, che ha sette anni meno di me. Caratterialmente siamo molto diversi ma è proprio nella ricchezza delle nostre diversità che sta il segreto del nostro successo. Piano piano l’azienda è cresciuta, è un gruppo che quest’anno chiude con 230-240 milioni di euro di fatturato.

Come avete affrontato la pandemia?

Come tutti eravamo molto spaventati, dal punto di vista umano ed economico. Tra l’altro avevamo appena perso un mandato importante, quindi ci siamo trovati contemporaneamente con un buco di fatturato da colmare e col Covid che stava partendo. Nonostante questo non ci siamo fermati nemmeno un secondo, anzi con la pandemia ci sono esplosi in mano dei prodotti inaspettati, come la salsa di soia Kikkoman, richiestissima per l’uso domestico. Vagonate di salsa di soia Kikkoman: non riuscivamo neanche a soddisfare tutta la richiesta, quella che facevamo arrivare non era ancora in magazzino che era già venduta.

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Il fatturato insomma si è sistemato da solo, anche con l’inserimento in distribuzione di nuovi prodotti eccezionali, come Sturbucks, ma la cosa più difficile è stata gestire il personale. Noi, a differenza di tante altre aziende, non abbiamo mai chiuso e questo ha creato molte tensioni emotive. C’era tanta paura fra i nostri dipendenti e bisognava cercare di rassicurarli, anche se in realtà nessuno sapeva cosa stesse succedendo veramente, soprattutto il primo anno. Per fortuna stiamo tutti bene.

Da distributore siete anche un osservatorio privilegiato delle abitudini e dei consumi degli italiani a tavola. Quanto questo influisce sul vostro modello di business?

Moltissimo. Avendo così tante referenze diverse vediamo come cambiano i consumi, capiamo cosa succede e ci muoviamo di conseguenza. Se la nostra prima caratteristica è il possibilismo, la seconda è la flessibilità. Non avendo una struttura produttiva nostra possiamo seguire l’onda dei consumi e questo è un valore aggiunto incredibile. Quando hai una produzione sei per definizione un po’ rigido nelle scelte, mentre il nostro modello ci consente il lusso di guardare fuori e cambiare. I professori universitari che ci hanno visitato negli anni ci dicono che siamo fuori da ogni regola di studio, siamo un modello economico unico. Entrare nella nostra realtà, sia come lavoratore che come consulente, non è semplice per chi non ci conosce. Siamo flessibili, la nostra comunicazione è veloce e informale.

Qual è il segreto per gestire così tanti clienti, tanti fornitori, tanti cambiamenti e soprattutto tanti prodotti diversi fra loro?

Devi cercare di avere un’organizzazione incredibile nella gestione dei numeri. Al nostro interno abbiamo tante divisioni merceologiche e ogni divisione è un conto economico a sé. Questo ci permette di capire subito quando stiamo commettendo un errore. Se ho tanti conti economici diversi per ogni tipologia merceologica vedo subito se ce n’è una che sta perdendo nei numeri e riesco a intervenire e correggere l’andamento. La riga di fine anno deve andare in utile: la società deve chiudere in positivo, non può sbagliare, questa è la regola numero uno.

Un ingranaggio che deve funzionare perfettamente…

È come avere in mano una macchina, devi poterla girare quando è il momento, non puoi lasciarla andare in modo naturale perché può portarti fuori strada e non puoi accorgertene alla fine, alla fine è tardi. Devi avere una struttura gestionale che ti permetta di sapere in tempo reale cosa sta succedendo e avere la capacità di correggere la macchina quando si sta spostando dove non si può. Per me l’azienda, a volte lo dico ridendo, è un po’ come un grosso animale che è fatto da tante parti che devono funzionare tutte contemporaneamente, non esiste né la parte più importante né quella che può anche andare male. È come un flusso sanguigno che deve circolare in maniera uniforme. Solo così si crea velocità nei servizi, nell’acquisto e nella vendita e si ottiene l’ottimizzazione di tutti i flussi, anche finanziari ed economici.

Diversificazione: è anche questo il vostro segreto?

Sì, se tu gestisci nello stesso modo tutti i prodotti sbagli. Devi riuscire a metterti nell’idea che hai, per dire, venticinque aziende da gestire contemporaneamente, con venticinque conti economici differenti da controllare tutti i giorni. Pesante? Sì, però è l’unico modo. Se come azienda cominci a mettere insieme le cose e a guardare il numero nella sua interezza tu sbagli, perché semplicemente non capisci dove stai sbagliando.

Il cibo è anche etica e voi siete molto attivi da questo punto di vista, ci racconta come nasce e su quali fronti si è sviluppato il vostro impegno filantropico?

Dopo che è mancato mio padre, alla Clinica Maugeri di Pavia, ci è sembrato giusto creare una fondazione in suo nome (la Fondazione Bruno Boerci, ndr). Mancava una biobanca, fondamentale per lo studio e la cura di alcune malattie, e abbiamo deciso di aiutare i medici in questo senso. Pavia è una città universitaria e un faro per la medicina, abbiamo voluto dare una mano. Le iniziative spaziano dalla ricerca all’arte alla cultura.

La sfida che dovete ancora vincere?

La nostra sfida più grande, mia e di mio fratello, era tenere alto l’onore di questo “regalo” che ci è stato dato da nostro padre. Da quando è mancato papà il fatturato è più che raddoppiato, direi triplicato. Non abbiamo mai lavorato per il denaro ma sempre per orgoglio e per fare bene il nostro mestiere. Abbiamo scelto nel tempo di non svuotare l’azienda degli utili ma di reinvestire ciò che guadagniamo. In questo modo l’azienda si è patrimonializzata nel tempo: ha le spalle larghe e può lavorare su basi attive, con la sua liquidità, senza ricorrere al prestito del sistema bancario. Insomma noi non abbiamo debiti e non ci facciamo prestare nulla, non so quante aziende possono fare questo in Italia. Anziché portarci i soldi a casa abbiamo preferito lasciarli in azienda: siamo fatti così, siamo imprenditori che costruiscono per l’impresa, non per se stessi.

E soprattutto per il futuro.

Certo, per i figli e per tutti i nostri dipendenti e collaboratori. Ci sono persone che lavorano qui da trentacinque anni, si sono fidanzate in azienda e sposate, hanno fatto figli che lavorano qui con noi. L’azienda per noi è casa e chi è in casa nostra è la nostra famiglia. In questo momento stiamo assumendo solo giovanissimi. A volte arrivano e sono spaventati, dicono che non sanno fare niente. E io dico loro: meglio, l’importante è che tu abbia empatia e voglia di diventare grande.